現(xiàn)階段，隨著集成灶行業(yè)的發(fā)展逐漸成熟，集成灶企業(yè)的利潤也逐漸趨于平緩的狀態(tài)，集成灶企業(yè)要想加強利潤空間，還需加強贏利模式。

贏利模式以核心產品的競爭為主

贏利模式的核心產品，要有廣闊的市場容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場容量太小，項目的發(fā)展空間自然小。市場發(fā)展前景小，則項目的增長空間必然小。

集成灶產品(或者服務)的核心力競爭很強。你的核心集成灶產品或者服務，核心競爭力是首創(chuàng)的，或者是傳統(tǒng)產品(或服務)的升級版，理論上，具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。

項目的贏利能力很強(至少理論測算如此)。贏利能力太弱，無法保持項目的存活，無法為團隊提供新鮮血液——現(xiàn)金流，自然也就無法擴大生產或者擴大規(guī)模。

科學的利益分配機制

很多理論上測算很好的贏利模式，因為利益分配機制的不合理，造成核心骨干的流失與內訌，因為缺乏有效的激勵機制，團隊的凝聚力下降，項目也就處于半死不活的狀態(tài)，同時，集成灶企業(yè)核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。

項目的運行機制如果無法進行快速的自我復制，也就無法快速的成長，自然也就無法做大做強。比如集成灶店，如果只能以單店的形式做大做強，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是盈利模式，因為他無法在其他區(qū)域同樣復制多個同樣的門店。能否復制，很大程度上取決于有沒有標準的流程與作業(yè)方式。以及核心的人力資源推動這些標準去執(zhí)行。

要能制造競爭壁壘

這樣才能不怕集成灶競爭對手的模仿與超越。不過，競爭力的來源，不僅限于產品，除開產品之外，還有融資平臺、激勵機制、服務標準等軟性的東西。

企業(yè)面對的市場是快速變化的，能否抓住集成灶廣闊的市場容量與發(fā)展前景，是機會也是挑戰(zhàn)。