后金融危機時代，中國進入了一個戰略迷茫期，低增長成為新常態，新經濟花樣迭出，經典管理理論不斷受到挑戰。在這樣一個時空膨脹、想象力爆發、可能性無限的時代，傳統企業卻更容易陷入戰略迷茫。

在這樣的戰略迷茫期，海爾集團CEO張瑞敏是如何思考未來的?誰會成為海爾的新統帥?中小企業在移動互聯網時代如何絕地求生?記者與張瑞敏的一番交流，希望能為處在戰略迷茫期的企業提供一點參考。

顛覆自己以變應變

記者：任正非曾說華為進入“無人區”大家都沒了方向感;海爾也曾提出：“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”。在這樣的戰略迷茫期，企業如何找到方向，海爾的下一步向何處去?

張瑞敏：移動互聯網時代，為什么會出現戰略的迷茫?原因很簡單，就是我們所有遵循的經典經濟管理理論，被互聯網時代顛覆了，而新的體系還沒有完善。

以前的品牌戰略，是宣傳導向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統經濟是規模經濟，規模越大成本越低;市場份額余額越大，品牌就越強勢;以“我”為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現在是從規模經濟變成了社群經濟，規模經濟時代產品的生產者、銷售者和消費者是分離的;但社群經濟時代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產品與用戶之間是交互的關系。

這是現實，但是對所有企業來講，你繼續迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉變的過程非常痛苦。傳統的管理理論歸結起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢?我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協調性和一致性，去掉之后，市場就給你協調了，用戶就給你協調了。

定位理論是作繭自縛

記者：美國的定位理論在中國曾風靡一時，西方專家曾建議中國企業要聚焦，比如聯想應該專注做電腦，格力應該專注做空調，海爾應該專注做冰箱，如果業務延伸得太寬泛了，會攤薄品牌的價值。怎么看西方的“定位”理論?

張瑞敏：理論是灰色的，實踐之樹常青。定位理論是傳統經濟時代的產物，是讓廠家以我為中心給消費者的心智定位。在互聯網時代，這是作繭自縛。

記者：現在80、90后成為消費主流，他們對傳統大品牌無感，更關注舶來的、小眾的互動型品牌，海爾如何和年輕化的消費者溝通?海爾的品牌年輕化有哪些舉措?

張瑞敏：品牌年輕化非常重要，戰略上必須重視，我們要做的就是一個平臺，在這個平臺上吸引年輕人進來，要讓年輕人進來之前“趨之若鶩”，進來之后“不離不棄”。

例如我們的游戲本“雷神”(海爾孵化的新品牌)是年輕人做起來的，這些人上來之后這個平臺就會越辦越大，開始做硬件，現在從硬件發展到軟件，這和過去的方向不一樣了。再如網友對長大后海爾兄弟腦洞大開的解讀，可以理解為一種娛樂化傳播，新的海爾兄弟形象就借助了網友的智慧，這種互動式的傳播，更容易讓消費者興奮，海爾樂見其成。

海爾的未來戰略中也提出要做平臺、做生態圈，但不會直接做品牌本身，更多地會扮演一個渠道打通者角色。比如海爾的智能冰箱，未來可能就是免費的，硬件免費成為一個渠道，我們會和比如生鮮、食品企業合作，通過智能冰箱購買這些食物，還可以進行管理，冰箱里有什么，哪些要過期了，智能冰箱都會有顯示。

后電商時代的發力點

記者：有經濟學家在網上說中國現在進入干什么都不賺錢的時代，在這樣一個時代，中小企業家怎么生存?屬于他們的新商機在哪兒?你有什么建議?

張瑞敏：這個真的很難，我們自己也在探索，因為你說不掙錢吧，首先要看看到底什么掙錢。過去名牌掙錢，因為名牌有溢價，所以傳統時代要么成為名牌企業，要么成為名牌企業的代工者。回想起來，中國非常多企業都是給人代工，利潤卡在人家手里，給你的利潤非常微薄。以前還能生存，因為我們是世界工廠，現在這些大企業把代工廠挪到東南亞、墨西哥去了，連這點工作機會都沒有了，這就是中國企業為什么現在都不賺錢。

在互聯網時代，你要么擁有平臺，要么就被平臺擁有，現在如果還不能夠擁有平臺，將來只能給平臺打工，實際上現在很多企業算出來在電商上銷售成本不比實體店鋪低，但去掉倉儲這部分之后，總的消費者感受價格比較低。所以說很多企業包括海爾在內，擁有平臺談何容易，但我們認為一定有后電商時代。電商是革命性的，一下子把實體店解決掉了，它解決的是有無限的東西讓你選擇;但到后電商時代，一定不是讓你無限選擇，而是以你為中心，分門別類供你選擇，海爾也希望成為互聯網入口。

記者：這方面海爾的戰略是什么?

張瑞敏：現在我們正在力推的是先把電器變成網器，再把網器和這些用戶充分溝通，做成家庭生活的商業生態圈，比如你用冰箱今天訂的雞蛋明天就到了，你要什么一點就送來。

如果按照海爾自己現在抓的互聯網方向上，我覺得還是抓得很早的;但如果按照現在一定要把互聯網的模式搞出來這個標準，還有很大的差距，畢竟現在全世界沒有一個傳統企業搞出來互聯網時代的新模式。在這個過程中，我們方向沒有變而且很堅定，允許試錯也走了很多彎路，這個我覺得都很正常。

接班人選擇：賽馬不相馬

記者：海爾的組織變革非常成功且不斷在變，聯想、萬科都有接班人，而海爾是輪值主席制度，對接班人的思考或者未來的架構是怎樣的?有沒有退休壓力和接班人的培養計劃?

張瑞敏：每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠不退也要離開，這是自然規律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認為現在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權的體系，而不是一個創業的平臺。所以我的任務和壓力就是盡快地把海爾打造成一個創業的體系、創業的生態，屆時不管誰來接，都不會出現太大的變動。

日本現在很多企業都不行了，有很多原因，重要的一個原因是到了第三代沒法持續第一代創業的那種精神，我到日本專門問過他們這個問題，他們說就是接班的問題。在這個公司里面、部門里面找個非常優秀的人，把這個人拔出來以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當他接班的時候他很難面對那種復雜的變化。

企業就是以變制變，不能以不變應萬變，你不能戰勝變化、贏得變化，那你就敗了。

美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎么樣，他說不怎么樣，但其實他選的那套程序非常非常復雜。這個問題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個集權的體系，也就是說你這么大一個攤子，所有這一切都要集中在這一個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。

記者：企業家是創造財富的關鍵因素，把同樣的生產要素資源交給不同的人會產生不同的經濟變量。你會不會找到這樣一個繼承人，就好像喬布斯找到庫克一樣，認為他能夠傳承自己?

張瑞敏：我們如果不是一個集權的體系，而是一個創業生態的話，那么這個人就會在生態中產生，我不會去選擇或者指定一個人，他一定是在這么多創業者中冒出來的最有能力的那個人。