今天的企業，其價值和意義在于連接。連接越密，互動越多，價值越大。除了品牌連接、管理連接之外，華住認為，還將進行IT連接、供應鏈連接。甚至對于非華住品牌方，華住也可以提供供應鏈服務或IT系統支持。

　　華住酒店集團創始人兼董事長

　　自新冠疫情爆發以來，全球已有超過1.4億人染疫，死亡逾300萬人，感染和死亡率約2.2%。從這一數據來看，新冠病毒似乎并沒有那么可怕，但它對各行各業都產生了巨大的負面影響，而旅游業則首當其沖。

　　旅游業什么時候能夠恢復到疫情之前的狀態?大部分人的結論是，需要花2.5〜4年。這對旅游行業而言，甚至對整個全球經濟來說，不可謂影響不大。

　　這是我從商以來，經歷過損失最大的一次全球性危機。

　　自新冠疫情以來，華住的股票逆勢增長，有人說是我領導有方，也有人說這得益于華住成功的戰略布局。其實都不是，華住的股票實際上是隨行就市，并沒有比指數高出許多。疫情爆發后，華住的股價較納斯達克指數時高時低，但整體漲勢與納斯達克指數基本吻合。

　　華住股價的穩步向上肯定是好事，因為放眼整個新興市場、整個酒店行業，華住是一支明星企業，流動性的增長、大市的上漲定將帶動華住的股票持續走高，對握有股票、期權的人來說是個好消息。華住的股價自上市以來漲了20倍左右，未來的增幅可能不會這么大，但我認為從長周期來看，這仍將會是一個持續增長的過程。

　　時代劇烈變遷

　　近十幾年來，中國力量迅速崛起。中國的力量來自于哪里?在我看來是龐大的人口規模。人口眾多的優勢將直接反哺兩個行業：制造業和服務業。

　　過去曾經有不少這樣的聲音：中國污染管控趨嚴，加之成本上漲，制造業會向東南亞包括南美、非洲轉移。而從目前的情況看來，現實并非如此。中國未來發展的主旋律，仍將是制造業和服務業兩大曲線的疊加。

　　這兩個產業都有賴于人口規模，因此中國提出了內循環戰略，通過撬動14億人的市場做大消費，6、10、14億人這三大圈層的消費力是驚人的——中國14億人要吃米、吃油、吃鹽;10億人離不開手機，電子產品需求旺盛;6億人要旅行，需要乘坐飛機、高鐵，甚至購買汽車。這幾個圈層的形成確保了中國服務業一定是海量且高增長的市場。

　　與此同時，制造業依舊是中國經濟的重要引擎。制造業的優勢明顯，且勢頭強勁，背后的原理非常簡單：中國地區經濟發展不平衡，很多地區希望通過高消耗、高勞動密集型的制造業拉動本地區的消費。中國已經形成的供應鏈、人才優勢及跨國間的互相協同，很難在短時間大量地、系統性地轉移到其他地區。

　　要形成如此龐大的鏈條是很難的，相信不少人去過越南，它就不夠體量;周邊柬埔寨、緬甸的發展則受到政治形勢的限制;馬來西亞、菲律賓、印尼雖然人口多，卻缺少了高效的政府領導;印度亦然，具備了人口優勢，但由于體制的問題，發展基建和制造業可能不如中國方便、高效。

　　時代的變遷、信息的發展、二戰之后國家之間格局的改變，這一切都使得人們的生活方式發生了巨大的變化。舉一個例子，貴族消亡、中產崛起，這是二十世紀和二十一世紀最顯著的人口階層變化。

　　此外，得益于信息技術的發展，如今無論是度假、商務、居家或是辦公時，人們都更傾向于用視頻會話代替見面，過去的出差需求也因視頻會議的流行而降低，這樣一來，人們可以留出更多時間陪伴家人和孩子。

　　生活中很多概念的邊界都在日趨模糊：商務和度假在模糊，居家和辦公也在模糊，視頻和見面也在模糊。

　　互聯網的發達、技術的發達，因為通訊方式的變化、信息的變化在模糊，新冠更加強了這種現象。例如：商務和度假酒店的功能和定位，就已不像過去那樣涇渭分明了。

　　一直以來，酒店通常分為度假型、商務型和會議型，而如今這個界限已逐漸模糊。與此同時，居家和辦公之間的界限也開始變得模糊�，F在何時何地都可以開啟視頻會議，在家里還是在公司辦公，只是一次空間的轉換。這種“模糊化”對我們酒店的設計，對酒店的品牌、酒店的經營都會產生影響。

　　我們先看看境外的企業。Airbnb在全球疫情的風波中逆勢上市，它目前的市值甚至超過了酒店集團三大巨頭萬豪、希爾頓和華住市值的總和。

　　Airbnb究竟是一家什么企業?我的結論是：Airbnb就是一個OTA平臺，它是一個流量模型，不依賴酒店管理收費，不涉及品牌授權，而是通過流量變現獲利，它就像是酒店行業的Facebook，是一家社交型、平臺型OTA公司。

　　再看回國內市場：錦江和首旅近一兩年來都經歷了換帥;東呈歷經融資，美團投資入股約20%;亞朵也意欲在美國上市;開元擬私有化⋯⋯這些國內同行們，包括很多國資企業，也在紛紛尋求改革，探索新的方向。面對疫情，整個旅游行業的同仁們都在積極應對，或換將，或融資，或調整。

　　四類“護城河”

　　再談談華住，從“巴菲特的護城河”講起。

　　巴菲特堅信買股票就是買公司，買股票的過程就是要找出具有“護城河”效應的公司。我想將華住和巴菲特所定義的四類“護城河”——即無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢進行配對分析。

　　關于無形資產。華住有兩大無形資產：其一是品牌。華住首先是一個品牌公司，而不是個酒店公司。我們有品牌，因此可以售賣品牌，借品牌做管理，收取管理費，這是華住和目前世界上大部分酒店集團生存盈利的方式。

　　通常打造一個品牌至少需要三到五年，甚至更長時間，而且品牌價值越高，所需要的時間也就越長。我們在十五年的時間里，創造、收購兼并了這么多品牌，是一件非常有意思的事情，很少有公司能與我們比肩。

　　關于無形資產。即產品和服務。它們看似是有形的，其實是無形的，這是我想糾正的一點。而無形的背后則是設計的賦能，同樣的磚塊、木頭、地板、電線、淋浴房，以不同的方式、材料、色彩來呈現，這就是設計師的智慧結晶。

　　最早的全季，叫漢庭全季，后來我們設計出第一個全季，融入了設計這一無形資產，并根據市場的情況不斷調整，才鑄就了如今的全季——已發展成為中國中檔市場的不二選擇，這也是一種未盡之美。當加盟商想要穩定地掙錢，將目光投向中檔品牌，全季就是他們的首選。

　　關于轉化成本。華住的會員是需要花錢購得的，轉化成本高。我們的目標是要讓會員的轉化成本變得更高，提升會員的含金量，促使會員們繼續升級。

　　會員體系是華住未來可持續發展的立足之本，加盟商如若不配合，就要盡力做好他們的工作，如若還不配合，就只能將他們遷移出系統。

　　關于網絡效應。網絡的價值取決于連接點之間的互動。如果互動是一對一，不交互，那么互動關系是乘數級的互動關系，只是A×B;但如果大家都能做到一對多互動，互動關系就是指數級的，指數是X的N次方，越多的互動，曲線的陡升率就越高。

　　華住的節點數雖然不是最好的，也很不錯了。華住的節點通盤來看主要是量大，我們有六千家店，未來要做一萬家店。有人說一萬家門店已經很牛了，可以和萬豪一較高下了，我今天不這么想，因為我眼中的不僅有萬豪，一萬個店也不是華住的發展終局。未來酒店行業要做大，就是要形成超大的網絡效應，要達成這個效應，得有幾萬個節點。

　　關于成本優勢。成本和規模有關系，酒店行業是特別小的產業，市場總體量不到一萬億。利潤最豐厚的產業是商品零售，以阿里巴巴、京東為代表企業。緊隨其后的是房地產和汽車產業，比如融創、蔚來、理想和小米。

　　但是大市場規模也是成本優勢，特別說明一下，我認為的成本優勢是市場規模越小，公司在里面做頭部反而越安全——要做小池塘里的大魚，而不是做大池塘里面的大魚。一旦我們在酒店業建立起了頭部優勢，我們的頭部優勢更穩定更可靠，對手要顛覆我們，難度很大。

　　構建“新三維”

　　未來華住要做的事情是三維，增加的維度就是流量，過去酒店做品牌是一維的，以品牌為基礎——X軸，而第二個維度是技術——Y軸，現在要再增加一個叫做流量的Z軸。

　　我們要把品牌、技術和流量，三個X、Y、Z軸作為未來華住的趨勢和方向。X、Y、Z軸將構建華住的“生態立方體”。

　　今天的企業，其價值和意義在于連接，連接越密，互動越多，價值越大。華住已經在進行通過品牌連接、管理連接，但還不夠，我們希望有更多的連接，比如IT連接，供應鏈連接。你可以不是華住品牌，但你可以用我的供應鏈;你可以不是華住品牌，但你可以用華住的IT系統甚至參加我們的培訓。

　　關于流量，我多次講到慢流量。華住要建立合格門店為基礎的超大規模增長模式，看似矛盾，實質是統一的。首先說合格門店，合格門店是要令加盟商賺錢、客戶滿意，員工滿意。任何一家門店都要遵循“三維一體”的戰略，以“產品力、回報力、創新力”三個角做支撐，缺一個角都不會好。

　　其次，這里說超大規模的增長模式，是指在互聯網時代、數智化時代，要依托大流量、大數據，才能突破傳統的品牌和管理，達成超大規模。

　　信息充分發達，使得大數據和大流量特別重要，如果一個企業沒有海量的數據，不能拉動巨大的流量，很難成為行業領航。